Система мотивации коммерческого директора образец. Как внедрить систему KPI в вашей компании. За личные результаты – акции компании

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Некоторые особенности

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

1. Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
2. Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
3. Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

• Как выполняется поставленный план.
• Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
• Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

В итоге

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

Продажи растут, коммерческий директор получает приличные бонусы, но при этом доля рынка, занимаемая компанией, начала сокращаться. Все громче заявляют о себе другие игроки. Генеральный директор проанализировал ситуацию и пришел к выводу, что увеличение продаж объясняется не активностью коммерческой службы, а ростом отрасли в целом. Коммерческий директор не напрягается. «Пересмотрите его систему мотивации», - попросил гендиректор руководителя службы персонала.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

• Как оценить результативность коммерческого директора.
• Материальная мотивация коммерческого директора.
• Нематериальные стимулы для коммерческого директора.

Считается, что коммерческий директор и так изначально мотивирован. Ведь его вознаграждение напрямую увязано с таким показателем, как рост продаж. И это правильно. Но недостаточно. Успешность коммерческого директора должна определяться и другими факторами, обеспечивающими компании прочные позиции на рынке и связанными с ее стратегическими планами. Например, повышение узнаваемости компании, выход на новые рынки, расширение базы клиентов, диверсификация продаж, успешные продажи нового товара. Все это учтите в системе мотивации коммерческого директора.

Пример
В компании «Манго Телеком» определяют функции каждого руководителя. Как и для других сотрудников, для коммерческого директора они устанавливаются с помощью так называемого «продуктного подхода». Иначе говоря, используется комплексная оценка. Под функциями понимаются не задачи конкретного руководителя (например, «организация коммерческой деятельности компании», «контроль выполнения маркетингового плана»), а ожидаемые результаты работы. К примеру, «обеспечение стратегической доходности бизнеса», «создание среди клиентов (реальных и потенциальных), поставщиков, партнеров репутации компании, которая стабильно обеспечивает их высококачественной продукцией или решениями, повышающими эффективность бизнеса».

Оценка эффективности работы коммерческого директора: схема ваших действий

Сначала определите, что именно компания ждет от коммерческого директора. Затем можете переходить к формулировке всех необходимых показателей его деятельности. Например, количество вновь привлеченных клиентов, реализация плана продаж с определенным уровнем маржинальности, освоение новых рынков или выстраивание системы продаж нового продукта. Затем установите приоритетные критерии на определенный период (за который Вы позже будете проводить оценку). Например, первая половина 2012 года – расширение клиентской базы; вторая половина 2012 года – увеличение объема продаж на 25 %.

Пример
В компании «Ремод» система мотивации коммерческого директора определяется тремя показателями: вывод нового продукта, завоевание нового сегмента, отстройка от конкурентов. Причем для каждого показателя вводится три критерия: производительность, успешность, рентабельность. Они оцениваются в процентах, которые исчисляются от идеального значения (самого максимального). На этой основе строится матрица результативности и выводится общая оценка деятельности, от которой зависит бонус (таблица ниже).

Таблица 1. Результативность коммерческого директора: матрица (первая половина 2010 года)

Задача компании	Производительность, %	Успешность, %	Рентабельность, %	Общий результат, %
Вывод нового продукта
Завоевание нового сегмента
Диверсификация продаж
Результативность выполнения, %				(общий результат)

Выделите стратегические приоритеты и, исходя из них, может быть разработана адекватная мотивация коммерческого директора, которая должна включать: фиксированную и переменную части вознаграждения.

Не делайте фиксированную часть оклада коммерческого директора минимальной

Как правило, фиксированный оклад не является мотивирующим фактором для топов. Но все же его размер имеет значение и в том случае, когда коммерческий директор ищет новую работу, и в то время, когда он работает. Уровень своего дохода коммерческий директор оценивает, сравнивая его со средним размером вознаграждения на рынке. Например, в 2011 году, по данным рейтингов, фиксированная часть зарплаты этого топ-менеджера составляла от 50 до 95 % (уровень доходов коммерческих директоров смотрите в диаграмме). Поэтому, даже если Вы знаете, что на процентах от продаж коммерческий директор в вашей компании может заработать много, не обнуляйте оклад и не делайте его чисто символическим. Лучше уменьшите размер процентов. Иначе пострадает репутация вашей компании как работодателя.

Диаграмма. Средняя ежемесячная заработная плата коммерческих директоров по отраслям в 2011 году ($)

Пусть переменная часть зарплаты состоит из двух частей

Лучше всего разделите премию на две части – краткосрочную и долгосрочную программы.

Краткосрочная программа может быть рассчитана на квартал или полугодие. Для оценки работы коммерческого директора в этот период используйте следующие показатели: 1) выполнение плана продаж, 2) выручка согласно плану поступления денежных средств, 3) затраты на привлечение одного клиента, 4) темпы роста клиентской базы, 5) средний счет клиента, 6) реализация маркетинговых программ, 7) получаемая прибыль. Можете дополнительно установить и другие критерии в зависимости от задач, стоящих перед компанией. К примеру, в нашей компании действуют два краткосрочных критерия оценки работы коммерческого директора: прибыль и реализация бюджета. Каждый критерий имеет свой вес (50 %), балл (максимально пять) и период (например, квартал). Кроме того, указывается, кто оценивает реализацию этих показателей. Чаще всего, это генеральный директор.

Пример
В «Манго Телеком» предусмотрена ежеквартальная премия, которая зависит от двух факторов. Первый – общекорпоративный показатель: выполнила ли компания план поступления денежных средств за прошедший квартал. Если план выполнен в размере 70–89 %, коммерческий директор получает премию в размере оклада. Если поступления денежных средств составляют 90 % от запланированной суммы, премия равна 1,2 оклада. Второй фактор – индивидуальные критерии оценки работы сотрудника. Туда помимо критериев, уже описанных выше, могут войти личностные и профессиональные качества топ-менеджера. Например, приобретение навыков командной работы, мотивация персонала, установка на достижение целей. Индивидуальных критериев не должно быть больше пяти–шести, и это делает оценку и расчет квартальных премий для коммерческого директора довольно прозрачными.

Долгосрочные премиальные программы рассчитаны на период от года до трех лет. Оклад коммерческого директора увязывается с достижением компанией поставленных целей. Достигнуты ли они, оценивается с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели: насколько увеличена доля рынка, выросла ли доходность, как пополнилась клиентская база, выполнен ли план по выводу новых продуктов. Показатели качества работы: формирование определенной репутации на рынке, создание и развитие конкурентных преимуществ.

Пример
Имея представительства в трех российских городах-миллионерах, компания рассчитывает стать игроком федерального масштаба. Либо планирует получить статус market-maker (лидера рынка). Чтобы разработать эффективную мотивационную систему для коммерческого директора, HR-директор выделил два основных вопроса, на которые необходимо сформулировать ответы. Первый вопрос: каким образом новый статус компании должен отразиться на долгосрочной премиальной программе коммерческого директора? Второй вопрос: какие критерии ежегодной оценки коммерческого директора могут выйти на передний план наряду с финансовыми показателями? Чтобы найти ответы, HR-директору необходимо понять, какими признаками обладает компания федерального уровня и компания уровня market-maker, в чем их отличие. Для этого он выписал все признаки и составил схему (см. таблицу 2). Затем Директор по персоналу вместе с коммерческим директором обсудил, что необходимо делать, чтобы компания соответствовала статусу, и какие результаты покажут, что цель достигнута. Исходя из этих данных HR составил долгосрочную премиальную программу коммерческого директора (примеры см. в таблице ниже).

Таблица 2. Признаки компании федерального уровня и компании market-maker

Таблица 3. Премиальная программа коммерческого директора (долгосрочная перспектива)

Признаки	Какие мероприятия необходимо провести	Критерии для оценки результатов
1. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать федеральным игроком
Представительства во всех городах-миллионниках	Разработать программу регионального развития	Открыты офисы в городах-миллионниках (A, B, C)
Выполнение плана продаж в представительствах	Реализовать программу регионального развития	Выполнены региональные планы продаж
Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия	Провести конкурентный анализ и определить необходимые конкурентные преимущества в городах присутствия	Созданы конкурентные преимущества X, Y
2. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать market - maker
Способность формировать потребительский спрос	Создать конкурентное преимущество в скорости вывода на рынок новых продуктов	На рынке быстро появляются новые продукты и успешно продаются
График вывода продуктов, опережающий спрос	Запустить инновационный механизм развития внутри компании	Персонал коммерческой службы представил десять предложений по новым услугам и технологиям
Узнаваемый бренд	Построить бренд компании, ассоциирующийся с ее услугами	Бренд компании ассоциируется с услугами, предоставляемыми компанией
Способность менеджмента вырабатывать и достигать новые цели	Выработать у управленческой команды навыки стратегического управления	Коммерческий директор применяет навыки стратегического управления

Оплачивайте мероприятия, необходимые коммерческому директору для расширения связей и повышения адреналина

Конек любого коммерсанта – предприимчивость! Именно это качество делает коммерческого директора успешным. Оплачивайте ему статусные семинары, выездные тренинги (в том числе за границей), закрытые мастер-классы, международные конференции
и выставки. Эти мероприятия и способствуют профессиональному развитию коммерческого директора, и расширяют его связи, помогают найти новых партнеров, клиентов и даже талантливых сотрудников-коммерсантов.

Другая особенность коммерческого директора – драйв. Поэтому в рамках нематериальной мотивации оплачивайте мероприятия, повышающие адреналин. Это может быть, к примеру, курс дайвинга, путевка на сафари, занятия горнолыжным спортом, восточные единоборства. Пусть топ-менеджер выберет занятие сам.

Не забывайте и о традиционных льготах, таких как ДМС, личный автомобиль, оплата мобильной связи, место в детском саду. Очень важно, чтобы сотрудник знал: если возникнет форсмажорная ситуация (болезни, несчастные случаи с ним или членами его семьи), ему всегда будет оказана поддержка. К примеру, дополнительные дни к отпуску или материальная помощь.

Стимулы для коммерческого директора: пусть руководитель чаще общается с другими управленцами компании

Иногда коммерческий директор не может принимать эффективные управленческие решения и реализовывать свой потенциал из-за отсутствия так называемой горизонтальной поддержки, иначе говоря, поддержки от других управленцев – финансового директора, директора по развитию, руководителя юридической службы, Директора по персоналу, IТ-директора. Если у коммерческого директора установятся с ними доверительные отношения, он будет чувствовать себя комфортнее в работе, так как будет знать, что у него есть надежные и квалифицированные внутренние партнеры. Качество решаемых коммерческим директором задач станет выше, вырастет его самооценка. А это существенный элемент мотивации топ-менеджера.

Валентина АНАНЬЕВА, Директор по персоналу «Производственного объединения КЛИМАТВЕНТМАШ»

Переменную часть оклада поставьте в зависимость от минимальных продаж

Первое, что нужно сделать Директору по персоналу, – выяснить у генерального директора, каким может быть минимальный объем продаж. С ним и увяжите переменную часть оклада коммерческого директора (не ниже 50 % всей зарплаты). Второе: вместе с финансовой службой рассчитайте такие объемы продаж в месяц, которые являются критическими. Если показатели опускаются ниже этой отметки, существование предприятия оказывается «под угрозой». Оговорите с коммерческим директором, что за такие показатели он не получает переменную часть оклада вообще.

Разбивать вознаграждение на переменную и фиксированную части не всегда выгодно

Иногда успешные компании устанавливают фиксированную часть зарплаты коммерческого директора в размере 100 %. У такого нелогичного, на первый взгляд, решения есть простое обоснование. Собственники (или генеральный директор) не хотят переплачивать топ- менеджеру, понимая, что исходя из объемов продаж в компании его проценты в любом случае превысят даже очень высокий фиксированный оклад. Поэтому работодатель вообще убирает переменную часть зарплаты. Но вряд ли это добавит мотивации коммерческому директору.

Наталья ПРОХОРОВА, Директор по персоналу группы «БАНЗАЙ»

Как «взбодрить» коммерческого директора

Есть пять способов. Используя их, Вы поможете коммерческому директору взглянуть на свою работу по-новому:

• введите систему бонусов, основанную на KPI. Больший вес придавайте показателям, которые страдают, чтобы коммерческий директор работал над ошибками;
• проведите аудит работы коммерческого директора и предложите ему исправить выявленные недостатки. Провести аудит может генеральный директор или внешний консультант;
• попросите директора сделать хронометраж рабочего времени и распределить задачи по приоритетности. Тогда он сам проанализирует свою деятельность, выявит слабые места и поработает над ними;
• поставьте под сомнение профессионализм коммерческого директора и назначьте «условный испытательный срок». Если топ-менеджер лоялен компании, будет сдвиг в лучшую сторону;
• подумайте, может быть, коммерческому директору просто не хватает знаний. Помогите коллеге выбрать, чему обучиться, как и где.

Ирина ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом компании «РОСНО»

За личные результаты – акции компании

Мне импонируют такие программы мотивации, которые учитывают личную производительность. Например, Goal based cash (долгосрочное премирование по результатам деятельности). Эта программа предусматривает, что если коммерческий директор покажет такие результаты, которые были запланированы, то получит простые акции или опционы на их приобретение, а также денежную премию. В качестве базовых показателей для расчета премии можете использовать корпоративные финансовые показатели, отражающие доходность акционерного капитала или любые другие (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, стоимость акции (капитализация)). При этом можно сравнивать показатели как с результатами прошлых периодов, так и с данными других компаний.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока "Подбор персонала"

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока "корпоративная культура компании"

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока" Обучение и Развитие персонала"

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу - бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Ключевые показатели (KPIs) для генерального директора определяются стратегическими приоритетами компании , используются для измерения целей и создания контрольных точек в управлении исполнением.

KPis матрица Генерального директора является базовой для создания показателей для всех руководителей и сотрудников компании, также служит фильтром: позволяет в операционной деятельности удерживать внимание на важных задачах и отсекать лишнее.

В главной матрице показателей, рекомендуется учитывать цели компании в областях: финансы, клиенты, технологии и ресурсы. Коммерческие организации получают прибыль, благодаря довольным клиентам, а клиенты довольны, потому что получают то что хотят, поскольку компания владеет технологиями и ресурсами для удовлетворения потребностей покупателей. Таким образом, сконцентрировавшись на клиентах и их потребностях, мы можем добиться выполнения планов по финансовым показателям.

Рассмотрим каждую область подробнее.

Финансы . Сколько денег хотим заработать? В каких показателях будем считать: Товарооборот, Валовый доход, Маржа, Выручка и др. Можно выбрать любой финансовый показатель, важно, чтобы планы были поставлены с учетом истории продаж, сезонности, конъюнктуры рынка, изменений законодательства и отражали цели компании.

Клиенты. Кто ваш клиент? По каким критериям будем определять удовлетворенность клиента? Какие у него потребности? Приведу примеры показателей: Своевременность поставки оборудования, Качество комплектации заказа, Качество сервиса, Качество продукции, Стоимость товара, Дружелюбное обслуживание и т.д.

Технологии . Почему клиенты выбирают вашу компанию, что в вашем бизнесе есть уникального, какие потребности клиента вы можете удовлетворить лучше всех? В показателях технологии опишите конкурентные преимущества. Например, показатель «Точно в срок» для производственной компании отражает способность отгрузить продукцию, в соответствии с согласованным сроком. «Готовый офис за 48 часов» - обеспечить офисной мебелью. «Мы знаем, как создать продукт, который полюбят ваши покупатели» - отражает уникальную компетенцию компании в технологической поддержке, также обеспечении сырьем и инвентарем.

Ресурсы : Какими ресурсами вы располагаете? Бренды, уникальные торговые марки и т.д. Персонал компании также является ресурсом. Компетенции и количество сотрудников определяет качество бизнес-процессов, своевременность выполнения обещаний данных клиентам или акционерам. Показатель Результативность персонала в рейтинге KPIs показателей отражает итоги работы подразделений и всех сотрудников, в целом.

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в дистрибьюторском бизнесе:

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в оптово-розничных продажах.

• Как привязать KPI топ-менеджера к стратегии.
• Как добиться, чтобы менеджеры понимали, что от них требуется.
• Каково максимальное количество KPI для топ-менеджера.
• Как сочетать личные и общие показатели KPI для директора магазина: пример из практики.

При построении системы KPI топ-менеджеров нужно учитывать несколько принципов.

Привязка KPI топ-менеджера к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям . Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

10 принципов, которые позволят создать эффективную систему KPI

Иногда эффект KPI оказывается прямо противоположным: бюрократических процедур добавляется, менеджерам приходится тратить больше времени на администрирование, в отделе бухгалтерии или кадров растет штат, компания несет расходы на программы для автоматизации - становится только хуже. Чтобы не встретиться с такой проблемой, соблюдайте принципы, которые влияют на эффективность системы вознаграждения.

О принципах эффективной системы KPI читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Предельное количество показателей

При утверждении KPI топ-менеджера определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

• 50% премии, если получен показатель выше планового;
• 30%, если получен плановый показатель;
• 10%, если получен показатель ниже планового;
• переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Пример из практики 1. KPI для генерального директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании.

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл.

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазин должны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла.

Пример из практики 2. KPI для генерального директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

• минимизация расходов компании;
• сохранение достижений предыдущих периодов;
• соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
• минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу